华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。
任正非说，天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是企业生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
那究竟谁是客户？谁又是价值客户？以下，Enjoy:
作者 |杨爱国
来源 | 公众号“华章管理”(ID：hzbook_gl)
01
价值客户
哪些客户才是企业的价值客户？
无非两个维度：一是与企业战略匹配度高的客户；二是能为企业带来更高利润的客户。
从华为的运营商市场来说，尽管未来信息社会洪水滔滔，但华为的判断是，10%的地区会聚集90%的信息流量，以此来分析和确定价值市场、价值地区、价值客户。
“投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是对所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做战略放弃（包括市场、技术）。用抢到的高地来养活公司。”
每个企业的资源都是有限的，只有将价值客户定义到企业的主航道上，才能做到战略集中。
华为内部经常使用一个词——“范弗里特弹药量”，即在战略市场集中投入资源，饱和攻击，华为20多年来疲于奔命式的追赶竞争对手的局势因此得以扭转。
“28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿元（500亿元研发、500亿~600亿元市场服务）持续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于让我们在大数据传送上，做到了世界领先。”
对于价值客户的理解，任正非有两段非常精辟的论述：“并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付更多钱买东西的叫优质客户。
我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”
“有人问我们，华为的商道是什么？我们就没有商道，我们就是以客户为中心，就要让客户高兴，把钱给我。哪个客户给得更好，我就给好设备。
氮化镓是一种功放效率很高的功放管，使用这种功放管的设备成本较高，我们只卖给日本公司，或卖给少量的欧洲公司，因为它们出价高，那出价低的我就不考虑卖给你这么好的设备。
所以同样的设备还有好坏之分，氮化镓的量随着我们的使用产量扩大以后价格也降了下来，老百姓也会受益。”
对于价值客户，每个企业都会有自己的理解方法，在此不再赘述。
02
两个视角
但华为还有另外两个视角值得我们思考。
视角一：虽然华为运营商市场的战略选择是聚焦价值客户，即发达国家和大型运营商，但华为并没有轻视和放弃小国市场。为什么呢？
“如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……就会把全世界小国都放弃掉。‘防线’就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国就会退出西藏、云南、贵州，再退出新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。”
视角二：华为手机既然定位于高端客户，为什么还要做低端品牌——“荣耀”呢？
“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。
如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”
“华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。”即低端产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。
其背后的逻辑是，要不要在低端市场和低端产品上构筑防线，不给竞争对手发育和向上生长的机会。但如此一来，会不会分散资源投入影响战略市场呢？
华为对低端产品的要求是：标准化、简单化、免维护化，质量做到终生不维修。
任正非用100元的钞票来打比方，说钞票是世界上最标准的、最免维护的产品，只有做到像钞票这样标准化、免维护，才能最大限度地降低战略资源消耗。
“我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。”
关于作者：杨爱国，网名咔嚓院长，蓝血研究院创始人，华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。
本文为“华章管理”（ID:hzbook_gl）原创，摘自《华为奋斗密码》，机械工业出版社出版，转载请联系取得授权
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