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今天分享的书籍是《颠覆式创新》。
作者李善友，毕业于南开大学数学系，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网总编辑，2006年创建酷6网，成为全球第一个在纳斯达克挂牌的视频网站。2011年加入中欧国际工商学院，创办了中欧创业与投资中心，开创了“中欧新生代创业领袖成长营”，后创建混沌研习社。
为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉以区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都能被“颠覆式创新”法则所解释。
颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬疑。
01颠覆式创新
克里斯坦森曾研究过1976-1995年的硬盘行业，发现有三分之二的小公司会选择在成熟市场和大公司正面作战，有三分之一的小公司会选择在新兴市场做和大公司不一样的事情。这两种公司的成功率差别非常大。
和大公司正面作战的小公司成功率只有6%，而进入新兴市场的小公司成功率是37%，差不多是前者的6倍。而且，和大公司正面作战的小公司虽然数量更多，但它们在20年里的收入规模加起来只有33亿美元。而进入新兴市场的小公司在20年里的收入规模加起来是620亿美元，差不多是前者的20倍。
《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”这句话表明，在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。
换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。
比如，腾讯，照着百度做搜索，没有做成；照着淘宝做电商，也没有做成。阿里，照着微信做来往，网易照着微信做易信，都没有做成。
所以，如果某个行业已经有公司取得了竞争优势地位，你与其琢磨怎么做得比它更好，还不如想想怎么做得跟它不一样。这个现象我们可以概括为“与其更好，不如不同”。
那么，那些取得优势地位的领先公司就无懈可击了吗？我们从下面的例子说起。
20 世纪六七十年代，在IT世界里最重要的产品是大型计算机。在大型计算机时代，领先的企业是IBM，IBM独自称王。当时，IBM有七个竞争对手，但是IBM的利润占了整个行业的90%以上，另外七个竞争对手的利润加起来不到10%，所以IBM在当时独领风骚，那个时代叫“一个白雪公主和七个小矮人的时代”。然而，在那个时代IBM就没有竞争对手了吗？答案是：有。
所有人都知道要进入计算机时代了，所有大公司、小公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司、美国电报电话公司都投入了巨大资源，却无法取胜。1970年，RCA公司花了2.5亿美元投入计算机的研发，结果却输得一塌糊涂。
没有一家公司能动摇 IBM 的霸主地位，但 IBM 的霸主地位是有时效和边界的。它的领先优势是在大型计算机领域确立的，客户主要是科研机构。之后，美国数字设备公司发明了小型计算机。小型计算机体积小一些，价格也更便宜，每台几万美元，主要卖给公司里的工程部门、研究团队和一些小型公司。在小型计算机这个新兴市场当中，美国数字设备公司要比 IBM 成功，在这个领域一枝独秀。
在小型计算机之后兴起的是 PC，也就是个人电脑，包括台式机和笔记本电脑。在 PC 时代，美国数字设备公司没有保住它的霸主地位，这个领域的王者是苹果和 IBM。1998年，美国数字设备公司被康柏公司收购了，让这家公司倒下的不是它在小型计算机领域的竞争对手，而是生产台式机和笔记本电脑那些公司。现在，我们又进入了手持智能设备时代，2014年，全球个人电脑出货量下滑，手持智能设备的出货量超越了 PC 的出货量。智能手机，渗透到了我们生活中的方方面面。
作为大型计算机领域的王者，IBM 有没有资源、技术和能力开发小型计算机呢？当然有，但它没有成功进入这个新领域。小型计算机领域的王者美国数字设备公司有没有资源、技术和能力开发个人电脑呢？当然有，但它同样也没有成功进入这个新领域。
这到底是为什么？对新兴企业来说，这种现象对它们和大公司竞争有什么意义？什么样的竞争环境下，领先企业总能保持长盛不衰？在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业？
02小公司如何打败大公司
作者在书中为我们介绍了两种竞争环境。第一种竞争环境，是持续性技术竞争环境。持续性技术的一个特征就是持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累都会发挥作用，新兴企业很难超越。
第二种竞争环境，是破坏性创新竞争环境。破坏性创新的特征是不追求提高产品原有的主流性能，甚至是降低原有的主流性能，与此同时引入一条新的性能改善曲线。这个新的性能改善通常会使产品更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。
破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，即原来的对手什么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线，而这个新的性能改善通常更便宜、更方便、更简单或者更小、更可控。
在一开始，破坏性创新只能在远离主流市场的新兴市场应用，但它可能逐渐进入主流市场，而且性能提升到可以和主流市场的成熟产品竞争。
比如，根据克里斯坦森的研究，从1976年到1995年，这20年里硬盘行业出现过111次持续性技术创新，破坏性创新只出现过5次。也就是说，现实当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，破坏性创新是非常少的。它是对持续性技术创新的超越，而不是否定。
在111次持续性技术创新当中，大公司的成功率是100%。而在只有5次的破坏性创新当中，大公司一次也没成功过。破坏性创新的次数虽然少，影响却是致命性的，很多大公司输就输在没有在破坏性创新上面成功。
硬盘行业的破坏性创新是体积。在很长一段时间里，硬盘最重要的性能指标是存储容量。硬盘行业的持续性技术创新也主要发生在这个方面。开始的时候，硬盘主要是用在大型计算机上面，有一家名叫“数据控制公司”的硬盘公司开发了14英寸硬盘技术。当时大型计算机对硬盘容量的需求越来越大，每年以15%的速度增长，而硬盘公司每年技术进步的速度达到了22%，一段时间之后，就超出了市场的需求。
接着8英寸硬盘技术出现了，而且最早就出现在生产14英寸硬盘的公司。8英寸的硬盘体积比14英寸的硬盘小很多，但容量也比14英寸的硬盘小很多。硬盘公司的销售员就去问他们的客户，生产大型计算机的 IBM 公司，你们需要8英寸硬盘吗？IBM 说：8英寸的硬盘容量太小，我们需要容量更大的硬盘。于是14英寸硬盘制造商就放弃了这种技术。
后来，新兴的公司掌握了这种技术，但 IBM 还是不接受8英寸的硬盘，小公司没办法，只好去低端市场。刚好这时候，生产小型计算机的公司开始出现了。小型计算机对容量的要求不像大型计算机那么高，但对另一个性能指标体积有要求。所以生产8英寸硬盘的公司就把产品卖给了生产小型计算机的公司。
8英寸硬盘刚刚出来的时候，容量满足不了大型计算机的要求，但是它的技术会不断提高和进步，一段时间之后8英寸硬盘的容量也能满足大型计算机的要求了，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出了硬盘驱动器行业。
首先是14英寸硬盘公司持续提升硬盘的容量，这是持续性技术进步。然后8英寸硬盘公司从硬盘的容量性能转向了体积性能，属于破坏性创新；之后8英寸硬盘公司也持续提升硬盘的容量，回到了持续性技术进步，最终颠覆了这个行业的格局。
很快又有新公司开发了5.25英寸硬盘，这种硬盘体积更小、容量更小，没有引起小型计算机制造商的兴趣。硬盘公司最后把它卖给谁了呢？台式机的制造商。同样的道理，台式机对硬盘容量的要求不像小型计算机那么高，但对体积的要求更高。
5.25英寸硬盘公司有两次黄金发展期，第一次是当它满足台式机需求的时候，第二次是当它不断提升容量，能满足小型计算机需求的时候，小型计算机制造商也开始使用5.25英寸硬盘，把原先的8英寸硬盘淘汰掉了。
结果最早生产5.25英寸硬盘的公司火起来了，而成熟的8英寸硬盘制造公司进入新市场的时间落后了两年。最终，4家主要的8英寸硬盘制造公司只有一家进入了5.25英寸硬盘市场，而且市场占有率从来没有到过两位数。
8英寸硬盘制造商颠覆了14英寸硬盘制造商，但没过多久，自己又被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。后来5.25英寸硬盘之后是3.5英寸硬盘。3.5英寸硬盘刚出来的时候，台式机的制造商不要，所以3.5英寸硬盘卖给了便携式计算机的制造商。
后来，3.5英寸硬盘的容量达到了台式机的要求，5.25英寸的硬盘又被颠覆了。结果，只有三分之一的5.25英寸硬盘制造商成功推出了3.5英寸的硬盘。
对于这种“后浪一浪接一浪，前浪死在沙滩上”的现象，存在各种各样的解释，通常认为是成熟大公司的管理出了问题，但克里斯坦森认为不是这样，在他看来这是因为大公司没有成功的破坏性创新。
1、技术的加速进步
作者认为最根本的因素是“技术的加速进步”。持续性技术有一个特点，刚出现的时候，进步不是很快，但到达一个拐点之后，就会出现指数级的飞跃。虽然市场对性能的需求在增长，但是持续性技术对性能的提升速度更快，最终一定会超出市场的需求。
比如，通常我们汽车的时速大概最快开到150迈。如果有一辆汽车，时速能达到800迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、美观等其他因素在影响购买行为。
而破坏性创新的是反其道而行之：产品在主流性能上稍逊一筹，但在新兴性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强时，破坏性创新追求的不是技术进步而是功能进步。
一家公司可以从小公司变成大公司，从低端走向高端，但一家大公司并不能主动学习小公司，从高端回到低端，进行破坏性创新。什么原因呢？因为新兴技术和产品往往是非主流的，最开始的时候，它们的质量都是很差的，差到完全可以忽视，更像是小玩意儿。它们面向的是边缘市场和客户，不是中心市场，也不是高端客户，利润比较低。同时，做新兴技术和产品风险不低，大家都没把握说这个东西会不会成功。
质量很差、利润很低、市场很小、风险很大、不确定性很高，你说大公司怎么会选择回到低端呢？一些初创的公司因为实力不够，进不了中心市场，只能去边缘市场，那里没有多少竞争。但是条件适宜的话，这些边缘势力会越来越强大，最终颠覆整个行业。
比如，1981年的时候，制造14英寸硬盘的毛利率是60%，市场规模大概是十几亿美元；制造8英寸硬盘的毛利率是40%，市场规模大概是几亿美元；市场上新出来的5.25英寸硬盘，毛利率是25%，价格比14英寸和8英寸硬盘便宜，但它的市场规模很小，只有一亿美元左右。
请理性地思考一下，如果你是8英寸硬盘制造商的 CEO，你会用公司的资源去抢14英寸硬盘的高端市场，还是5.25英寸硬盘的低端市场？答案当然是14英寸硬盘的高端市场，因为毛利率高。这是理性决策，任何公司都会这么决策。结果，5年之后5.25英寸硬盘市场达到了30多亿美元的规模。
历史的经验能否被汲取呢？答案是否定的。假如你是5.25英寸硬盘制造厂的CEO，同样有两个市场吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市场份额的8英寸和14英寸硬盘市场，低端是新出来的3.5英寸硬盘市场，但是22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢？当然又是高端。
大公司总是追求收入的增加、利润的增加、速度的增加，所以喜欢集中资源做大项目，获得更高利润。作为大公司的CEO，都会作大决策，寻找高毛利率，反而丧失了小机会所引发的大机会，可是很多小机会恰恰是破坏性创新。
2、保守策略
小公司和大公司竞争的最佳策略是什么呢？是去寻找新兴领域、边缘市场，在那里你才有优势。作者说，当你跟大公司竞争的时候，不是要跟它比进步，而是要跟它比保守。当大公司提高产品性能的速度超出用户的实际需求时，它们就为低价产品创造了一个市场，采用破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入。
比如，英特尔有一个竞争对手叫 AMD 。过去一二十年，AMD 的竞争策略一直是正面作战，英特尔做什么，我就做什么。AMD 的市场占有率一度达到了25%，但始终没有对英特尔构成威胁。1990年，一家叫 ARM 的芯片公司成立了。和 AMD 不一样，它走的是破坏性创新的路。它从哪个点切入呢？能耗。ARM 的芯片性能不如英特尔，但能耗低很多，结果在移动设备领域获得了很大的发展。PC 看重高性能，而对移动设备，比如手机来说，耗电量低是很重要的。
ARM 还发展出一种新的商业模式：自己负责架构设计，然后把设计授权给各大半导体厂商，收取一次性知识产权费或者在每块芯片中收取版税。英特尔芯片售价基本在50-100美元，而 ARM 的芯片竟然可以低到1美元。ARM 利用这种开放的模式，形成了一条生态链，获得了更多第三方的支持，包括微软、三星、苹果、谷歌、高通等等。
乔布斯做 iPhone 的时候，想过用英特尔的芯片，但是英特尔的芯片很贵，而且能耗问题解决不了，最后只好用 ARM 的芯片。当时英特尔的 CEO 认为苹果做不好手机，而且这个市场很小，不是很在乎。结果iPhone 后来发展出这么大的市场，而英特尔失去这个机会之后，再想进移动设备市场就难了。
2013年，ARM 发布64位处理器，进军低端服务器市场。低端服务器对存储密度和能耗的要求超过对性能的要求，ARM的芯片相比英特尔的芯片有很大的优势。ARM 最初进的是手机市场，手机芯片性能比较低，所有人都认为 ARM 不可能进入 PC 市场，但它居然进去了。这是非常典型的破坏性创新。
最后的话：
作者说，这个世界不再信奉基业长青，大公司必将衰亡，这是它们即使明白也突破不了的窘境。所以创业永远有机会，但你必须记住这句话：“与其更好，不如不同。”
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